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《市场营销型商的自我定位》概括:本论文为您写代理商品牌毕业论文范文和职称论文提供相关论文参考文献,可免费下载。

演讲 葛凤臣陕西时尚美业化妆品有限公司总经理

编者注:陕西时尚美业商贸有限公司成立于2002年,2008年5月时尚美业转型日化线,成为雅格丽白在陕西的省级代理商,并连续四年蝉联雅格丽白全国销售冠军.2012年8月,时尚美业拿下自然堂在陕西重点市场榆林的代理权.

在本次零售峰会上,时尚美业总经理葛凤臣以时尚美业为例分享了以市场营销导向定位的代理商面临的机遇与挑战.

四类代理商的经营特点

时尚美业公司规模比较小,我只能对与自己相同规模的代理商有量体裁衣的考量.我不知道我说的对不对,但是我能保证我所说的都是真实的,也是我在做的.首先我把代理商分为四个类型(见图1),而时尚美业目前是以市场营销导向定位的代理商.

对于市场营销导向型代理商的特点,我有一些自己的想法.这类代理商难以成规模的原因在于,代理市场被品牌分的太细.品牌商一直宣称要将市场做细,但是你没有解决代理商的规模和实力问题,市场分的再细也没用.所以现在做的好的代理商都在向品牌争取能不能把地盘扩大一点.

市场营销型代理商没有核心竞争力.我认为核心竞争力是难以被超越的经营性行为.如果将人的优势或者促销活动当做核心竞争力,将会很快被超越.就这个层面来讲,市场营销型代理商是无核心竞争力的.

因此,我今天分享一些市场导向性代理商的经营策略与发展建议.

市场导向型代理商的经营策略:

·先活下来再图发展.市场导向型代理商的第一步是活下来,如果活都活不下来,谈什么都是妄谈.企业还在生存阶段的时候不要追求大而全的东西,首先还是要活下来,要客户有信心与你合作.终端店愿不愿意和你合作,不是因为产品的好坏而是代理商能经营多长时间,会不会给他带来经营风险.化妆品行业靠订货会来预收终端店的货款,如果有经营风险,客户敢把钱打给你吗?我们公司现在基本不再预收客户货款.

·一定要寻找有前途的品牌合作.我觉得这点是至关重要,代理商不要寻求利益驱动.利润高就做的经营思维非常可怕.

我的客户一直在说,你不要送那么多东西,你送多了我还要帮忙你卖掉,虽然这是在增加终端店的利润,但是我们现在发现主流的终端都在控制毛利空间.

以前终端店主追求40%多的毛利空间,一年仅能做个几百万的生意,然而现在他们的销售是以前十几倍的体量.这说明你给客户的让渡价值越大,消费者越喜欢你.

时尚美业一直在接有要求的品牌,因为对你有要求的品牌才能发展.品牌与代理商要相论文范文任,品牌不要担心代理商的发展不好会制约品牌的发展,而是应该给予代理商市场空间,而不是轻易分掉代理商的市场.代理商能不能找到优秀的销售总监和销售团队还是取决于公司的规模.好品牌应该考虑代理商的区域规模要代理商尽快成长与品牌共同分担压力.

·合理分配企业、员工、经销商、厂家利益.时尚美业刚进入市场的时候,预计两年之内不挣钱,但实际上我们一年多就挣钱了.我们最低的净利润点从5个点到7.5个点到现在8到10个点.刚开始很多人问,你做一个品牌能养活这么多人吗?答案是能养活,只不过我们可能是其他方面控制的更严.

成长型的企业每一个方面都需要严格的成本控制,所以我们要追求规模不然利润空间就没有了.

为什么很多代理商不愿意接受品牌制定的任务,这是因为品牌的任务定的不合理.厂家的领导都是看地图、看人口,看区域GDP来划分任务.如果品牌的领导者愿意去市场走走,可能会发现某个区域的任务定低了,而一旦任务定低会影响品牌对这一市场的投资.而现在的实际情况是厂家和代理商的的沟通十分缺乏,导致利益分配不均.

真正有效的利益分配机制是在品牌供应商的统运下,形成价值取向合作的利益链关系,这样才能解决持久的合作问题.

·培养人才.我的观点是培养的人才不要用在今天,做1千万元生意的时候我们要考虑做两千万的生意需要什么素质的人.企业需要的人才应该提前去培养,否则代理商很难做到与品牌同时发展.

代理商现在去做培训的东西,可能会觉得成本很高,但是着眼于未来还是很有帮助.否则你的企业在迎来高增长机会的时候,也会因为没有人才而丧失机会.

·有效的激励机制.成长型企业的资源有限,管理者不要撒芝麻,而是要一个层级一个层级的去解决问题.2009年至2010年的时候,我们公司认为一线的销售人员对公司最重要,因此公司要先满足他们的需要,销售人员的收入一定要最高.因为我们的业绩来自于一线员工的销售能力,公司需要他们有动力来做这个事情.

当企业开始寻求发展的时候,我们要开始考虑管理层的利益.时尚美业从2011年开始注重管理层利益设计,并在这个层面用能人,给他们提供很好的教育培训机会,让他们能够成长.

谁在某个阶段最重要,谁的利益就要多给一些.如果说基层员工、中层员工和高层员工的利益都给足,那这个公司就离关门不远了.

·建设阶段发展所需要的核心竞争力.成长型代理商是没有“核心竞争力”的,我们应该根据每个阶段的需求打造符合阶段发展的核心竞争力.

对于一个企业来讲它最核心的竞争力就是企业文化,但是对于我们这种企业光有企业文化是不够的,企业要发展还要做活动,做促销.这同样是资源往哪里放的问题,我们不能面面俱到,否则就会出问题.

我们公司经历了几个阶段,每几年都要调整一次.我们公司的促销活动做的好,我们就在终端狠点做活动.当店面销售提升以后,我们要对终端店做更高层级的系统管理.

2012年11月,我们成立了大客户部,专职解决大客户的需求.与大型终端连锁合作,单靠利益驱动是解决不了问题的.我们如果能遇见他们的需求并在这一方面有所作为,他们就愿意和我们合作.

同样我们还有小客户,虽然我们不成立小客户部,但是我们仍要研究小客户的需求.我们长期关注的是一年做十几万生意的店,但还有一部分一年只做2至3万元生意的店,没有人关注,他们更需要我们的指导和提供有价值的服务.我们目前有100来家这样的店,为此我们有一支三人团队服务小客户额.将关注小客户也纳入到我的核心竞争力当中.

市场导向型代理商的发展建议:

1着眼于二三年后行业发展的思考,寻找机会.代理商今天遇到的问题不是今天才有的,可能是前两三年就有而我们没有看见.如果我们想做一些事情,让企业有更好的发展机会就要从现在开始考虑两三年后的事情,为以后的发展做铺垫.

这点和眼光没有关系,只要企业有思考都会有新的机会.我们往往急于当下的需求,发现缺品牌就去找品牌,如果这个品牌未来两三年要被市场淘汰,还不如不做.

2逐步确立企业价值观.不管公司大与小,公司的企业文化都不能落下.我们公司最近在谈企业价值观塑造的问题.现在我们强调“你想好了再承诺,承诺了就要做到”的价值观.有些市场人员在与客户交流的时候为了减少障碍,将客户提出的能干的、不能干的要求都答应.为了杜绝此类现象,我们要求员工一旦做出承诺,哪怕吐血都要做到.

3要有个中期发展规划.在09年时尚美业一个月生意不到10万的时候,我都为企业做三年发展规划.我们第一个三年规划很有意思,除了销售目标没有达到以外,其他都达到了.这是很有意思的现象.

我们第二个三年规划(2013至2015年的规划)历时半年才做出来.我发现做企业发展规划能系统的梳理对企业发展的想法,同时领导者也能够带领你的管理团队和你一起确立包括销售、团队搭建在内的管理指标.因此,我们在制定三年规划的时候很多员工非常配合,也十分激动.

4与品牌供应商成为命运共同体..在这点上我颇有感触我们走到今天是基于厂家对我们的信任.在陕西省做一个品牌(雅格丽白)全省的代理商不容易,厂家承诺不分我市场我就敢大胆的干.

代理商要为品牌发展建言建力.这个“力”是力量的“力”.代理商第一要做的是将消费者的需求真实的反馈上去;第二个是要出把力,好好把品牌做好.我们这个阶段是品牌成就代理商,因此我们一定要和品牌供应商形成利益共同体.

我觉得信任是双方合作的基础,不信任不合作也罢.虽然不能说双方无条件的信任,但是我们起码要建立起一个信任规则.在规则下,我们共同信任.

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5关注消费者的感受.我们现在都不太注重消费者的感受,只追求把货卖出去就行.而这种把货卖出去的追求,早晚会毁了自己.我们如果以把货卖给消费者为导向,那消费者早晚会抛弃我们.当我们持续得、长期得关注消费者需求的时候,我们可以为终端店提供很好的销售建议.

我们以前设置大单奖励,现在全部取消.因为这是一种错误导向,这是以我们的利益为追求的奖励基点,而正确的做法是以解决消费者需求为奖励基点.终端店不要以论文范文来形容销售的好坏,要更多的培育消费者对品牌的忠诚.

6为终端店提供发展需求的支持.是谁支撑代理商的发展?实际上是大的连锁系统,因为大的连锁系统代表了行业未来的趋势.春江水暖鸭先知,终端店在代表趋势的同时,难道不需要代理商支持吗?当然需要.只不过是这个支撑点在哪里?

终端店的发展也到了非常关键的节点,他们也有很多困惑的地方.店面的管理是弱点,员工的招募和培训跟不上发展速度也是一个关卡.而我们代理商接触的信息快一点,关注的东西高一点,如果我们能给终端店支持的话,不愁做不好生意.

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市场人员现状:

1..创业成本低,厂家吸引力大,导致优秀人才流失率居高;

2..公司规模小,无实力,员工归属感差;

3..缺少学习意愿,能力不足,不能胜任工作.

解决方法:

1..不能只顾挖人而不建立培养机制,要有长效培养机制;

2.提供足够的培训支持,胜任本职;我们非常注重员工的自我培训不让卖的最好的员工来讲让谁来讲.

3..通过文化建设,解决归属感.

4..与贡献价值匹配的收入;

5..营造快乐工作氛围;

6.贵公去私:圣王治天下,必先公,公则天下治;天无私覆也,地无私载也,日月无私烛也,四时无私行也.一个企业建立公平的机制,对所有人都同样要求这就是公平.

代理商团队岗位的设置与考核:

1.企业拥有的经营资源与员工的素质、能力要匹配;

2.清楚界定岗位职责及职务说明,权、责、利明确;

3.工作标准及流程制定,避免随意性;

4.岗位设置的原则:因人设岗要注重可持续;因岗设人要注重当下需求;

5.工作有目标,目标要量化,量化有考核.

总结:

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